精益管理的目标可以概括为:企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。企业生产活动中的浪费现象很多，常见的有:错误--提供有缺陷的产品或不满意的服务;积压--因无需求造成的积压和多余的库存;过度加工--实际上不需要的加工和程序;多余搬运--不必要的物品移动;等候 -因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候;多余的运动--人员在工作中不必要的动作;提供顾客并不需要的服务和产品。努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。

对企业来说，精益不是一个具体的结果，而是企业持续走向更高管理境界，获取持续竞争优势的过程。精益管理应该能够覆盖更多的领域，可以帮助企业获得更多效果。从管理和改善的本质出发，精益管理的对象应该包括企业精益的全部，综合起来：一个是针对经营资源的改善，另一个是针对经营结果的改善，再一个是针对经营流程的改善。

一、针对企业经营资源进行改善。企业经营资源主要是指人、财、物（厂房、设备、工具、能源等）。在这方面，精益管理的重点就是要提升资源效率或提升单位资源产出能力水平。比如，人均产值、人均利润、资产回报率、资金周转率、单位面积产出、单位机台产出、每度电产出、每吨水产出等都是精益管理需要着力提升的对象。除了这些传统意义上的资源之外，还有技术（含发明专利及工艺窍门等）、品牌、客户等也是日益重要的企业经营资源，如何提升新技术贡献值、专利转化率、品牌宣传产出水平、客户资源转化率等都是精益管理重要的改善对象。

二、针对企业经营结果进行改善。根据经验，生产部门成为背负所有管理责任的主体，而其他部门因为没有明确的目标指向，工作上可以少负责任甚至不负责任。正确的做法是学会精益管理，要把各部门员工组织起来，持续开展旨在改善这些经营目标和结果的活动。

三、针对企业经营流程进行改善。关于流程改善，有专家把企业内流程分为“关键流程”（研发、销售和生产为关键流程）和“辅助流程”（人事、行政和财务等为辅助流程）两大类进行认知，然后分析流程的问题，并重新构建流程。流程再造听起来美好，但却无法获得成功，原因在于其不能或不愿跳出组织职能（部门）看流程，也不能或不愿跳出组织职能（部门）改良流程，其结果是各部门再造适合自己部门的流程，恶化部门间的协调与配合。因此，一定要从战略高度认知影响企业经营业绩的数个跨组织流程，一是“基于市场需求的产品化或商品化流程（规划、研发和设计满足市场需求的产品）”；二是“基于客户订单的实物流和信息流管理流程（订单的计划、调度和快速交付）”；三是“基于企业经营战略的人力资源发展流程（新员工进得来，留得住；老员工有能力，上得去或走得了）”。流程周期越短，耗费资源越少，经营效率越高。

进行现场改善的基木方法:

• 发现问题:通过各种途径去发现工作中、生产中存在的各种浪费、不合理的地方；

• 调查分析:收集与问题有关的资料，进行分析，以求找到根本原因并确定目标；

• 改善构想:分析之后通过讨论、思考等得到初步的改善对策；

• 方案实施:将构想付诸于实践，进行实际操作；

• 结果反馈:方案实施后确认效果，进行评价，判断是否达到顶期目标；

• 标准化:建立标准，维持改善成果，将其纳入日常管理 。