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组织诊断与竞争分析
组织诊断的必要性
组织结构作为企业的基础,它伴随着企业的发展而不断地调整,以适应环境变化,这就往往需要进行组织的再造或变革。在企业的不同发展阶段,企业可能采用不同的战略,而不同的战略往往要求不同的组织结构与之相匹配。一个良好的组织结构,可以使企业的内部资源得到有效整合,使各业务接口畅通,使管理效率得到整体和持续提高;一个良好的组织结构,应有利于战略的顺利实施,有利于企业核心竞争力的建立和发挥。组织再造对企业的发展是至关重要的,而组织再造是以组织诊断为前提的,通过组织诊断,发现组织变革的征兆是否具备,进而确定是否进行组织再造以及确定组织再造的方法和方案。
组织结构诊断的主要内容
企业战略决定着企业的组织结构,另一方面,组织结构是实现企业战略的重要工具,组织结构的设计应能促进企业战略的实施。战略是 影响组织结构的关键因素,如采用单一产品经营战略,企业一般会选择简单的职能式经 构,以利于减少人员、降低成本。如采用多种经营战略,又分为多种情况:若横向扩大 类似产品的生产经营范围,预计规模不大时一般为职能式结构,规模大宜采用混合式 结构即主要的集权的职能部门加产品 (区域)事业部形式;对多角化经营业务无相关的,采用分权的事业部式形式。对于组织结构诊断,主要内容包括:
• 对于组织结构形式适应性的诊断。
• 对于部门设立及划分合理性的诊断。
• 对于业务系统与职能系统的诊断。
• 对于集权与分权的诊断。
• 对于幅度与层次关系的诊断。
• 对于纵横向协调机制的有效性诊断。
流程诊断与组织结构适应性调整
流程诊断是要找出流程运行中存在的问题,流程诊断是流程优化的前提。有学者认为现行流程诊断的过程分为四个阶段:首先识别关键流程,确定需要改造的流程,然后确定需要改造的关键节点,进而尽可能量化现有流程,最后与其它企业类似流程相比较。流程诊断分析的关键是要确立定量的流程评价参数。企业开展流程诊断及优化,并不是所有流程都必须进行分析及优化,而是选择那些能满足公司战略和经营目标、满足竞争需求的流程如核心流程,以及现有效率低下、阶段性收益较大的流程进行诊断分析及优化。流程优化的主要策略包括:
• 关键流程策略
• 价值增值策略
• 整合策略
• 并行策略
• 外包策略
组织分析及诊断的主要工具
麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model),简称7s模型,是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素,指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,包括结构(structure)、制度(system)、风格(style)、员工(staff)、技能(skill)、战略(strategy)、共同的价值观。
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战略规划提升组织竞争力
一个组织获得并维持的超越其竞争对手的位置所带来的持续竞争力量及要素可称作竞争力。组织为了生存、为了成功,必须拥有这种保持胜利、保持超然地位的力量。竞争力来自于组织的竞争优势,而竞争优势的获取正是战略理论致力追求的目标之一。

战略并不直接影响组织绩效,但是它通过发展组织特定的要素、知识技能、人力资本来形成组织竞争力的供给源泉。

• 战略规划, 设计组织独特的形象。组织形象设计过程是组织描述自己与客户、职工、供应方、投资者的关系以及在行业领域里建立的印象的动态过程。
• 战略技能开发。竞争优势源于优势技能的开发。为了形成领先于竞争者的优势技能, 战略理论一次又一次聚焦于市场与环境的预测,期盼通过预测来把握需求的变动、行为方式的转变以订立科研、开发的目标。

• 战略人力资源管理。人力资本是现代组织核心竞争力的构成要素之一, 将传统意义的人事管理与组织的战略目标、战略思维相结合, 以全局的战略目标作为出发点设计人事管理的过程与人力资本的开发, 加强组织战略实施的程度及对环境反应的速度。

• 战略结构规模动态化。传统组织的结构与规模固定简单, 只有当组织的业务扩展、事务增多之时, 才相应地进行调整。战略结构规划强调战略与结构之间存在交互作用, 结构是追随组织战略的选择, 战略与结构的有效匹配能为组织带来竞争优势。
天博体育组织诊断与竞争分析服务核心
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